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掌門教育張翼:創業要「不戰而勝,戰而必勝」
作者:原創 來源:36氪 點擊數:155 更新時間:2019/12/20 14:06:01
2014 年是在線教育的元年。彼時,國內在線教育公司以平均每天 2.6 家的速度增長,資本也陷入了在線教育的創新狂潮中,投資額同比增長 473% 。這一年,猿題庫(公司已更名“猿輔導”)、51Talk、一起作業等這些今天依然在教育行業響當當的公司,都完成了近億或者超億元(折人民幣)的大額融資。
題庫、搜題和 O2O 是那個時代的投資主題,在 TMT 領域吃到了甜頭的投資人們迫不及待地想找到 K12  賽道里的“基礎設施”和教育行業的“美團”,DAU 的故事被資本照單全收、津津樂道。
還是 2014 年,在第四季度里,一家在線下運營了 5 年的教培機構在痛定思痛后轉型線上。與當時的投資主題相反的,這位研究生還未畢業的創始人選擇了一條看起來不“輕”、甚至可能會異常艱苦的在線教育模式——在線一對一。
為此,創始人拒絕了麥肯錫的高薪 offer,放棄了上交大高金研究生的學位和上?;Э?,把運營多年盈利穩定的公司拱手送人。但即使如此,時運也沒有對他多加照拂,與絕大多數創業公司都經歷過的痛苦相似,這家公司先后經歷了資本寒冬融資不順、資金鏈緊張借錢度日等黑暗時刻,但最終得以將自己的名字寫在在線教育的里程碑上。
在教育創投經歷了 2018 年的爆發和 2019 年的降溫之后,資本的寒冬讓這個曾經高歌猛進戰火紛飛的賽道完成洗牌,進入“冷靜期”。運營五周年之際,這家公司交出了一份不錯的成績單——2600 萬的注冊用戶量、坐穩K12在線一對一全科輔導的頭把交椅、數理思維小班課位居第一梯隊、年流水達到數十億、公司估值超過百億人民幣——我不說你也一定猜到了,這家公司叫掌門教育。
如果時光追溯到五年前,你會發現一件很奇妙的事情:掌門教育并不是當時最早切入 1v1 賽道的公司,掌門教育創始人張翼也并非是同賽道里經驗最豐富的創業者。在先天條件并不是最優越的條件下成為馬拉松長跑的領先者,除了要選對時機、押對賽道,還要有更重要的、一步都不能錯的“戰略設計”。


如果你已經看到了方向和終點,是不會退縮的

如果用兵法里的一個詞來解釋的話,張翼說他更相信不戰而勝,戰而必勝。“當你在做新業務或者新戰略的決策的時候,你要先覺得你已經贏了然后再去做這件事,而不是去做了這件事恰巧對了;這兩者的核心差異在于,你是不是認真地想清楚了。
張翼的前 23 年應該算是學霸的標配人生——從汕頭的重點中學考入上交大,在把獎學金拿了大滿貫之后,張翼以 TOP1 的 GPA 保送到上交大上海高級金融學院就讀研究生。
同時,張翼也不是一個只擅長學習的學霸。初入大學之際,張翼就開始了創業的嘗試,從一開始校園里的互助學習社團的初步探索,發展到后來成了連鎖的線下教培品牌。到 2014 年的時候,這家機構已經能給還在讀研的張翼帶來每個月幾萬的穩定收入了。
所以當張翼決定要休學 All In 掌門之際,很多人不解:為什么放棄好不容易掙得的麥肯錫 offer 和名校學位,去做一件看起來風險這么大的事情?實在不行,畢業之后去創業會有什么差別呢?這個選擇和他一向“穩健”的性格似乎完全不符。
雖然看上去這是一個充滿未知的選擇,但懂的人會明白:一條?;⒋?、充滿迷霧的道路上,如果你已經看到了終點和方向,是不會想要退縮的。
選擇只在那一瞬間,但做這個選擇之前,張翼整整想了兩年。
從 2012 年嘗試跨區域開店的時候,張翼開始意識到了線下店的瓶頸:雖然經濟模型合理、利潤也可觀;但一旦涉及到跨區擴張,門店的質量就很難把控,校長和總部的權利也不易平衡:總部管的緊,校長會撂挑子不干;總部管的松,又怕砸品牌;受地緣限制,線下店的擴張之路道阻且長。
另一方面,高金和麥肯錫讓張翼研究了更多的商業模式:搜題、題庫、錄播、O2O,雖然大家的切入點都有合理之處,但根本的教育問題——提高學生學習效果這方面還沒有哪種模式能驗證。
而在張翼的經驗之外,他發現大環境也在變化:1)支付寶和微信開始打入農村,這個先決條件為線上訂單創造了有利的環境;2)帶寬提速,網絡延遲縮短到 300 毫秒之內,線上視頻的體驗感逼近面對面交流;這讓他意識到線上 1v1 的直播授課成為可能、各地區教育資源不均衡的問題有望被新工具新載體解決。
時機正好,絕對不能等,時間窗口一旦失去,后面的努力都會成為徒勞。
青松的融資是張翼決心轉型的最后一根稻草。一次偶然的機會下,張翼和青松基金創始合伙人劉曉松碰面,僅在一周之內,青松的三位合伙人就拍板了投資掌門的天使輪,即使彼時張翼才剛剛搭好團隊,并無非常具體的業務進展。
據青松基金創始合伙人董占斌回憶:張翼的戰略感是很多年輕人不具備的才能,我們第一次和張翼見面的時候,他就已經把后面三年的業務重點規劃做好了,第一年是市場年,要做大份額;第二年是產品年,把系統和教研做完,而到了第三年就會主打品牌。
當我們今天站在一個“事后諸葛”的時間節點上,會發現,掌門前三年的發展歷程和當初張翼在 2014 年的表述,幾乎完全吻合。 

資本寒冬+對立風口,等時間來證明對錯

按照既有的節奏,張翼在 2015 年年初籌劃募集 A 輪融資,但沒想到的是,這一輪融資與“O2O投資潮”的巔峰撞車,更趕上了那一輪的資本寒冬。
融資之時,張翼遇到過的最多的場景是被拿去和 O2O 比較:“我跟別人講我們是1對1,對方就會立刻問為什么不做O2O,你看人家O2O一日千里,一個月進一個新城市,月底就可以做到上萬單,你跑得這么慢,別人增長得這么快,你怎么證明你行呢?
“當時市場給我們的感覺是‘如果你不是O2O,那你就別想融到錢’,TMT的投資人看不懂掌門,大家覺得在線教育的本質還是互聯網,你們做得不夠輕。”掌門教育聯合創始人吳佳峻回憶道。
另一方面,非規則化的 IPO 暫停和經濟增長率的降低共同導致了 2015 年年中開始的資本寒冬;8月、9月的新基金大多都處于未完成募資的狀態,BAT集體縮招,滴滴和快的、58同城和趕集網、大眾點評與美團、攜程與去哪兒、世紀佳緣和百合網這 2015 年著名的五大合并案也與當年的寒冬有關。
還有一部分融資不順的原因是在于,由于在線 1v1 是新教育形態,所以掌門用天使輪融資做了很多線上獲客的嘗試。“比如我們當時做了很多測試向的 H5,測試你適合學什么、做什么職業這一類的,傳播得很廣,但目標客戶不對”;又比如“給線下大學生辦的寒暑假輔導班發禮品,想把老師和學生雙雙轉化到線上,但轉化效果不理想”,算不過來的賬加劇了掌門創業初期“募資難”的現狀。
“直到發工資的前三天,我們才突然發現賬上沒錢了”,吳佳峻告訴36氪,張翼立刻找了朋友求救,“之前做生意積累的信任都在,所以借錢比較順利”。
在見了四五十個投資人后,掌門和順為在 2015 年的 7 月終于牽上了線,戲謔的是:雷軍聽了張翼 20 分鐘介紹就決定拍板投資,后來那份 A 輪融資的 BP 被掌門員工笑稱為“價值 2000 萬的 BP”。張翼煎熬了三個月借錢發工資的日子,終于隨著順為的 A 輪 2000 萬的融資到賬解脫。
事后追問起張翼是否懷疑過自己、或者有沒有想過放棄的時候,張翼說:“我知道我們的方向是對的,這是支撐我們堅持的支柱。其實當時也算了一筆賬,如果把固定資產賣掉一部分,遷到一個更小的辦公室里的話,掌門應該還能多撐幾個月,也有可能撐到隨著業務的進展轉危為安。”也是在這輪融資之后,掌門開始將每筆投入都計算地清清楚楚,嚴格把控投入產出比。
關于這次“融資難”,掌門的員工是在?;庵蟛胖賴?。吳佳峻告訴36氪,“當時沒有告訴員工,也不敢拖欠工資,因為我們的服務比較特殊,都是直接服務用戶,一旦欠薪公司就會軍心動搖,就很難好好服務用戶了。
雖然掌門在當時經歷了資本環境和對立“風口”的雙重打擊,但好在,時間會證明,教育本身就是一場長跑,而掌門是跑得更遠的那個。

創始團隊的天花板,就是創業公司的天花板

A 輪融資之后,掌門進入到了一個穩定增長的階段。從第一個月的幾萬收入,掌門用了 2 年時間做到了單月營收數百萬。用董占斌的話來說,“掌門的增長不僅穩定,甚至很多時候會超出投資人的預期。” 
就在這段平穩擴張的過程中,掌門也經歷了一場人員變動?;?。時間定格在 2016 年的年中,彼時部分管理者被競品以雙倍工資挖走。留下的空來不及填缺,張翼決定親自接手這塊業務。
從最初的不完全精通這一??橐滴?、不會看數據的貓膩、不了解員工的摩擦到完全上手這部分業務、把數據重做回巔峰時刻,張翼只用了三個月;順為和華興的融資也在一段“觀察期”后順利進賬。
張翼在回想起這段經歷的時候,提到的最重要的反思是:“如果團隊要做一個關鍵業務的話,創始團隊中至少需要有一個人是精通這塊業務的,絕對不能沒有一個人精通。當時因為這部分業務增速太快,創始團隊又對架構不熟悉,所以掌門當時才在市場上直接招了一個高管。但之后所有的核心業務,創始團隊都會主動去帶一遍。
在這件事后,掌門更開始更注重找“同道中人”,高管的面試增加到六、七輪,增加了對應聘者的風格和觀點的篩選標準,“認同掌門的公司文化”成為必要條件,需要把責任和誠信認作是“掌門人”的底線。同時,掌門也把“組織文化”提到了一個重要的位置,由高層帶頭搭建“組織文化部”,在掌門內部設計了不同的文化活動、公司福利,把愿景和使命融入到年會的節目中。
在“跳槽”風波平息之后,掌門在 C 輪融資后把持住了行業的頭部地位,開始一路高歌猛進地增長。

兩點之間,曲線最短

“兩點之間,曲線最短”是張翼在掌門內部常提的一個策略:當你想去一個地方的時候,不要盯著捷徑看,因為它往往會遇到很多意料之外的路障;更常見的情況是走一條曲線抵達終點,速度更快、消耗更低。
這條曲線,在掌門的內部是產品和教研。
你可以這么理解:同樣是獲客,用營銷和市場真金白銀的去砸是一條路,用產品和教研去做口碑也是一條路,掌門傾向于后者。“投入前端會有短期收益,但投入后端會帶來長期增長。而線上的教育與線下的不同,它的終點是“平臺”而非區域性的“品牌”。它最終的增長會很快,并且沒有邊界”,張翼曾經在公開場合表示。
具體來看,在成立的五年時間里,掌門的產品形態已經更新了 4 次:從最早的“教研線上化”、“課件、Word、PPT全部重做升級”,到“以網頁承載記錄學情數據”,到目前的“智能系統”,包括“智能教育系統、智能作業系統、知識圖譜可視化與學習路徑自適應”,掌門已經走到了“規?;碌母魴曰啊閉庖徊?。
在這套系統的背后,是 1 萬多名教研老師、120 萬自主研發的課件和 1200 萬的題庫資源在支撐。單這一項的技術投入,每年的研發成本都在上億級。
重系統的投入是在線教育這類“服務業”的必由之路:面對穩定的優質體驗和員工人效這兩項重要指標的時候,技術驅動的智能系統成了最佳的解決方案,“只有把難標準化的服務用系統變輕、才能更好的規?;?,這是從一開始張翼就想清楚的事情,所以在 2017 年以“智能化”為主要戰略的一年里,掌門完成了產品最重要的升級。
同樣的產品投入在掌門少兒端也有體現:動畫和交互是吸引少兒認真聽課的“法寶”,所以掌門在每節課都設計了連續的動畫情景,僅單節課的課件投入就在數萬元——所有對學習效果有積極影響的投入,都不會因為經費短缺而打折扣。
“近些年垮掉的教育公司里,大多公司的產品質量都不合格,這意味它們需要通過更高調地獲客、或者瘋狂地打折來維持公司的增長,這其實是飲鴆止渴的一步”,張翼告訴36氪。

在線教育進入精耕細作時代

2018 年,這場曠日持久的在線1對1王者之戰終于隨著又一輪的資本寒冬迎來了結局,掌門憑借數十億的營收成為這個賽道里一家獨大的頭部公司,并且順利孵化了掌門少兒和掌門陪練兩個子品牌。2018年年底,掌門定出了繼市場、產品、品牌、智能化之后,第五年(2019年)的關鍵詞“口碑”。
這也是整個在線教育向精耕細作轉化的一年:流量為王、營收為王的時代過去了,UE 模型的健康度、老用戶的復購和推薦率成為了更被關注的指標。
在這張成績單上,掌門交出的答案是 1對1 業務收入幾乎翻倍、掌門少兒全年數億營收。據張翼透露,今年的掌門的口碑轉化(轉介紹)比去年高了 2 倍。
“打仗的時候大家都很瘋狂,拼命的沖收入,一年增長四五倍。現在格局塵埃落定了,大家會盡力做成一個更健康的、盈利的模型,所以我覺得今年是一個轉折年,大家會回歸理性、回歸商業本身”,張翼告訴36氪。
回顧教育行業的歷史能夠發現,在營收超過 50 億之后,教育企業往往會維持在一個相對穩定的增速,同時有空間去調整自身不合理的業務結構,從而使自己的盈利模式不斷優化。
羅馬非一日建成,雖然今年才打出“口碑”的關鍵詞,但更早之前,掌門就已經為“口碑”這一指標埋下了伏筆。
2017 年,教育部聯合銀監會及人力資源社會保障部發布《關于進一步加強校園貸規范管理工作的通知》,宣布暫停網貸機構開展校園貸業務。事實上,雖然網貸機構退出了校園市場,但并沒有放棄培訓市??;這門看上去似乎是教培公司和網貸公司的雙贏的生意里卻存在一個問題:如果教培機構跑路,貸款究竟還該不該還?
掌門敏銳地察覺到了這其中可能存在的社會問題,所以從 2017 年開始,掌門就開始試水推行小課包,看似對即時現金流稍有影響,但卻大大降低了用戶的嘗試門檻、增加了用戶基數、提高了續費比例和轉介紹率。
“這項策略的推出再次印證了張翼的戰略,在他“穩健”的性格背后,所有的戰略都包含在了他自述的三個字里——“想清楚”:想清楚這個沒有人看好的小路是不是有換道超車的可能,想清楚自己所有的優勢所在以及是否能一擊中的;想清楚你是不是儲備好了足夠的彈藥和做好了長期作戰的準備。
在 2019 年教育行業“馬太效應”被驗證、大賽道格局初定的這一年,跨科拓齡的橫向布局成了兵家常態。在這個充滿競爭和不確定的市場環境下,企業只有在拳頭業務持續的基礎上、瘋狂創新才能打造自己的護城河。
在掌門少兒的模式得到初步驗證之后,掌門下一步的創新在哪兒我們還暫未可知;但我們都清楚的是,掌門走的每一小步,都會走得很遠、很穩。
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